تحلیل تطبیقی چالش‌های ورود به بازار برای کارآفرینان ایرانی در امارات، ترکیه و عمان

Navigating Turbulent Waters: A Comparative Analysis for Iranian Entrepreneurs in UAE, Turkey, & Oman 

 

نویسنده: دکتر علی آبکار

مشاور کسب‌وکار، توسعه و بهبود سازمانی

وب‌سایت: https://draliabkar.ir

ایمیل: draliabkar@gmail.com

 

چکیده

زمینه و هدف: با افزایش تمایل کارآفرینان ایرانی به حضور در بازارهای بین‌المللی، کشورهای همجوار مانند امارات متحده عربی، ترکیه و عمان به مقاصد اصلی تبدیل شده‌اند. با این حال، ادبیات موجود فاقد یک تحلیل تطبیقی و عمیق از چالش‌های منحصربه‌فردی است که این کارآفرینان در هر یک از این بازارها با آن روبرو می‌شوند. هدف این پژوهش، شناسایی، دسته‌بندی و مقایسه تطبیقی موانع ورود به بازار و توسعه کسب‌وکار برای کارآفرینان ایرانی در این سه کشور است.

روش‌شناسی: این تحقیق از یک رویکرد کیفی مبتنی بر مطالعه موردی چندگانه (Multiple Case Study) بهره می‌برد. داده‌ها از طریق تحلیل تجربیات عملی و مشاوره تخصصی به بیش از ۱۷۰ کارآفرین و شرکت ایرانی در سه کشور امارات، ترکیه و عمان طی یک بازه زمانی ۱۰ ساله (۲۰۱۵-۲۰۲۴) جمع‌آوری شده است. برای تحلیل داده‌ها از روش تحلیل موضوعی (Thematic Analysis) استفاده شده تا الگوهای مشترک و متمایز چالش‌ها در هر اکوسیستم شناسایی شود.

یافته‌ها: یافته‌ها نشان می‌دهد که چالش‌ها به دو دسته اصلی تقسیم می‌شوند: ۱) چالش‌های مشترک بین سه کشور: شامل موانع بانکی و نقل و انتقالات مالی بین‌المللی، شوک فرهنگی و دشواری درک رفتار مصرف‌کننده محلی، و ضعف در تحقیقات بازار پیش از ورود. ۲) چالش‌های مختص هر کشور:

• امارات متحده عربی: هزینه‌های بالای بازاریابی و جذب مشتری، رقابت اشباع‌شده و جهانی، و پیچیدگی‌های ثبت برند و مالکیت معنوی.
• ترکیه: بی‌ثباتی قوانین اقتصادی و نوسانات شدید نرخ ارز، بوروکراسی پیچیده و اهمیت روابط غیررسمی، و چالش اعتماد‌سازی در بازار محلی.
• عمان: محافظه‌کاری بازار و سرعت پایین پذیرش نوآوری، لزوم داشتن شریک/کفیل محلی (هرچند قوانین در حال تغییر است) و محدودیت‌های زیرساختی وขนาด بازار.

نتیجه‌گیری: نتایج این مطالعه نشان می‌دهد که “یک نسخه واحد برای موفقیت” در بازارهای منطقه وجود ندارد. هر کشور یک “میدان بازی” با قوانین متفاوت است و موفقیت کارآفرینان ایرانی در گروی تناسب استراتژیک مدل کسب‌وکار با اکوسیستم کشور مقصد است. این تحقیق با ارائه یک چارچوب تحلیلی برای درک این تفاوت‌ها، به کارآفرینان کمک می‌کند تا با آمادگی بیشتر و ریسک کمتر وارد بازارهای بین‌المللی شوند و به محققان نیز دیدگاه جدیدی برای مطالعات آتی در زمینه کارآفرینی بین‌المللی ارائه می‌دهد.

کلیدواژه‌ها: کارآفرینی بین‌المللی، ورود به بازار، توسعه کسب‌وکار، موانع کسب‌وکار، مطالعه تطبیقی، امارات، ترکیه، عمان.

 

1. مقدمه (Introduction)

در دهه اخیر، جهانی شدن اقتصاد و محدودیت‌های موجود در بازار داخلی، موج فزاینده‌ای از کارآفرینان و صاحبان کسب‌وکار ایرانی را به سمت بازارهای بین‌المللی سوق داده است. در این میان، کشورهای منطقه خاورمیانه و همسایگان، به دلیل نزدیکی جغرافیایی، اشتراکات فرهنگی و پتانسیل‌های اقتصادی، به مقاصد اصلی این مهاجرت تجاری تبدیل شده‌اند. امارات متحده عربی (به‌ویژه دبی) به عنوان یک هاب تجاری جهانی، ترکیه به عنوان پلی میان آسیا و اروپا با بازاری بزرگ، و عمان به عنوان یک بازار نوظهور با ثبات، سه مقصد کلیدی برای سرمایه‌گذاران و کارآفرینان ایرانی بوده‌اند.

با وجود این جذابیت‌ها، داستان‌های موفقیت با روایت‌هایی از شکست‌ها و چالش‌های طاقت‌فرسا همراه است. بسیاری از کارآفرینان با اتکا به تجربیات موفق در بازار ایران و بدون درک عمیق از تفاوت‌های بنیادین اکوسیستم‌های تجاری کشورهای مقصد، اقدام به سرمایه‌گذاری می‌کنند و با موانع پیش‌بینی‌نشده‌ای روبرو می‌شوند که منجر به اتلاف منابع مالی و انسانی می‌گردد. این مشاهدات میدانی که حاصل سال‌ها فعالیت و ارائه مشاوره تخصصی به کارآفرینان ایرانی در این سه کشور است، انگیزه اصلی شکل‌گیری این پژوهش شد.

مسئله اصلی این تحقیق، کمبود یک تحلیل ساختاریافته و تطبیقی از چالش‌هایی است که به طور خاص گریبان‌گیر کارآفرینان ایرانی در این سه بازار متفاوت است. در حالی که پژوهش‌های متعددی به صورت کلی به محیط کسب‌وکار در خاورمیانه پرداخته‌اند، اما یک شکاف تحقیقاتی (Research Gap) در زمینه تحلیل مقایسه‌ای و تمرکز بر تجربیات گروه خاص کارآفرینان ایرانی وجود دارد. این پژوهش در تلاش است تا به این سؤال اصلی پاسخ دهد:

چالش‌های کلیدی ورود به بازار و توسعه کسب‌وکار برای کارآفرینان ایرانی در سه کشور امارات، ترکیه و عمان چه تفاوت‌ها و شباهت‌هایی با یکدیگر دارند؟

هدف این مقاله، شناسایی، دسته‌بندی و مقایسه این چالش‌ها بر اساس تجربیات واقعی و داده‌های میدانی است تا یک نقشه راه استراتژیک برای کارآفرینان فعلی و آینده‌نگر ترسیم کرده و همچنین به غنای ادبیات علمی در حوزه کارآفرینی بین‌المللی بیفزاید.

 

2. مبانی نظری و پیشینه تحقیق (Literature Review)

بین‌المللی شدن کسب‌وکارها، به ویژه برای شرکت‌های کوچک و متوسط (SMEs) و کارآفرینان، یک حوزه تحقیقاتی غنی و چندوجهی است. این پژوهش بر پایه سه ستون نظری اصلی بنا شده است: (۱) نظریه‌های فرآیند بین‌المللی‌سازی، (۲) نظریه شبکه‌های اجتماعی و تجاری، و (۳) ادبیات مربوط به موانع ورود به بازارهای نوظهور.

۲.۱. نظریه‌های فرآیند بین‌المللی‌سازی (Internationalization Process Theories)

یکی از تأثیرگذارترین چارچوب‌ها در این حوزه، مدل آپسالا (Uppsala Model) است که توسط Johanson و Vahlne (1977, 2009) ارائه شد. این مدل، بین‌المللی شدن را یک فرآیند یادگیری تدریجی و فزاینده توصیف می‌کند.

طبق این الگو، شرکت‌ها ابتدا با صادرات پراکنده به بازارهایی با “فاصله روانی” (Psychic Distance) کم (یعنی بازارهای مشابه از نظر فرهنگی، زبانی و سیاسی) وارد عرصه بین‌المللی می‌شوند. سپس با کسب دانش و تجربه از بازار (Market-Specific Knowledge)، به تدریج تعهد منابع خود را افزایش داده و به سمت اشکال پیچیده‌تر حضور مانند تأسیس شعبه فروش یا واحد تولیدی حرکت می‌کنند.

چالش‌های شناسایی‌شده در یافته‌های این تحقیق، به ویژه موانع فرهنگی و لزوم یادگیری از محیط، با منطق اصلی مدل آپسالا هم‌راستاست. با این حال، این تحقیق نشان می‌دهد که در دنیای امروز، “فاصله روانی” مفهومی پیچیده‌تر از صرفاً تفاوت‌های فرهنگی است و ابعاد اقتصادی، قانونی و بوروکراتیک را نیز در بر می‌گیرد که مدل کلاسیک آپسالا کمتر به آن پرداخته است.

نظریه دیگری که این فرآیند را تبیین می‌کند، مدل “زاده‌شده‌های جهانی” (Born Globals) است (Oviatt & McDougall, 1994). این مدل، ظهور شرکت‌های نوپایی را توصیف می‌کند که از بدو تأسیس، با یک چشم‌انداز جهانی فعالیت کرده و به سرعت وارد بازارهای متعدد می‌شوند. این شرکت‌ها اغلب دانش‌بنیان بوده و از فناوری برای غلبه بر موانع جغرافیایی استفاده می‌کنند. اگرچه بسیاری از کارآفرینان ایرانی مورد مطالعه در این پژوهش، آرزوی “زاده‌شده جهانی” شدن را دارند، اما یافته‌ها نشان می‌دهد که موانع ساختاری (مانند تحریم‌های بانکی) و کمبود دانش بازار، عملاً آن‌ها را مجبور به پیروی از یک مسیر تدریجی و پرمخاطره، شبیه به مدل آپسالا، می‌کند.

 

۲.۲. نظریه شبکه‌ها (Network Theory) در کارآفرینی بین‌المللی

نظریه شبکه‌ها استدلال می‌کند که فرآیند بین‌المللی شدن، نه به صورت منفرد، بلکه از طریق ایجاد، حفظ و بهره‌برداری از شبکه‌های ارتباطی در بازارهای خارجی صورت می‌گیرد (Johanson & Mattsson, 1988). این شبکه‌ها می‌توانند شامل مشتریان، تأمین‌کنندگان، رقبا، و نهادهای دولتی باشند.

دسترسی به این شبکه‌ها، دانش حیاتی بازار را فراهم کرده، عدم قطعیت را کاهش می‌دهد و به کسب مشروعیت (Legitimacy) در محیط جدید کمک می‌کند. یافته‌های این تحقیق، اهمیت حیاتی شبکه‌ها را در هر سه کشور مورد مطالعه تأیید می‌کند.

در ترکیه، “اهمیت روابط” برای عبور از بوروکراسی، و در عمان، “لزوم داشتن شریک محلی”، مصادیق بارز این نظریه هستند. چالش اصلی کارآفرینان ایرانی، که این تحقیق بر آن صحه می‌گذارد، “بیگانگی اولیه” (Liability of Outsidership) و دشواری ورود به شبکه‌های تجاری تثبیت‌شده و مبتنی بر اعتماد در کشورهای میزبان است.

 

 

۲.۳. پیشینه تحقیق: موانع ورود به بازارهای خاورمیانه و کشورهای همجوار

ادبیات موجود به طور گسترده به چالش‌های کسب‌وکار در منطقه خاورمیانه و شمال آفریقا (MENA) پرداخته است. تحقیقات اغلب بر موانعی چون بی‌ثباتی سیاسی، بوروکراسی ناکارآمد، فساد اداری و چارچوب‌های قانونی توسعه‌نیافته تأکید دارند (Al-Hyari et al., 2012). به عنوان مثال، George و Aslani (2018) در مطالعه‌ای بر روی کارآفرینی در امارات، بر نقش حیاتی حمایت‌های دولتی و همزمان چالش رقابت شدید در یک بازار جهانی‌شده تأکید کردند. در مورد ترکیه، مطالعات متعددی به تأثیر نوسانات اقتصادی و سیاسی بر فضای کسب‌وکار پرداخته‌اند (Aysan et al., 2016).

با این حال، یک شکاف تحقیقاتی (Research Gap) مشخص در این حوزه وجود دارد: اولاً، بیشتر تحقیقات به صورت تک‌کشوری انجام شده و کمتر پژوهشی به تحلیل تطبیقی و همزمان این سه بازار کلیدی (امارات، ترکیه و عمان) پرداخته است. ثانیاً، مطالعات موجود اغلب از یک دیدگاه کلان به بررسی محیط کسب‌وکار می‌پردازند و تجربیات زیسته و چالش‌های استراتژیک یک گروه خاص از کارآفرینان (در اینجا، ایرانیان) را که با مجموعه‌ای از فرصت‌ها و محدودیت‌های منحصربه‌فرد (مانند تحریم‌ها) روبرو هستند، به صورت عمیق مورد واکاوی قرار نداده‌اند.

این پژوهش با تمرکز بر این شکاف، تلاش دارد تا با ارائه یک تحلیل تطبیقی و مبتنی بر داده‌های میدانی غنی، درک عمیق‌تری از تعامل میان ویژگی‌های کارآفرینان ایرانی و خصوصیات اکوسیستم‌های تجاری امارات، ترکیه و عمان فراهم آورد و از این طریق، هم به غنای نظری ادبیات کارآفرینی بین‌المللی و هم به ارائه راهکارهای عملی برای فعالان این عرصه کمک نماید.

 

 

3. روش‌شناسی (Methodology)

این تحقیق با هدف کسب درک عمیق و غنی از یک پدیده پیچیده و وابسته به زمینه (Context-Dependent) یعنی چالش‌های کارآفرینان در بازارهای خارجی، از یک رویکرد پژوهش کیفی (Qualitative Research) بهره می‌برد. به طور مشخص، استراتژی مطالعه موردی چندگانه (Multiple-Case Study)، مطابق با رویکرد رابرت یین (Yin, 2018)، انتخاب شده است. این استراتژی به پژوهشگر اجازه می‌دهد تا با بررسی همزمان سه “مورد” (امارات، ترکیه و عمان)، به مقایسه یافته‌ها پرداخته و نتایجی قابل اتکاتر و با قابلیت تعمیم‌پذیری تحلیلی (Analytical Generalization) بالاتر دست یابد.

 

 

۳.۱. جمع‌آوری داده‌ها

منبع اصلی داده‌های این پژوهش، تجربیات دست اول و ثبت‌شده محقق در طول یک دهه (از سال ۲۰۱۵ تا ۲۰۲۴) فعالیت به عنوان مشاور کسب‌وکار، مؤسس شرکت و فعال اقتصادی در هر سه کشور مورد مطالعه است. این داده‌ها شامل موارد زیر است:

 

• پرونده‌های مشاوره (Consulting Case Files): تحلیل عمیق چالش‌ها، استراتژی‌ها و نتایج حاصل از ارائه مشاوره تخصصی به بیش از ۱۷۰ کارآفرین، مدیر و شرکت ایرانی که در این سه کشور اقدام به تأسیس یا توسعه کسب‌وکار کرده‌اند. این پرونده‌ها شامل یادداشت‌های جلسات، تحلیل‌های SWOT، گزارش‌های پیشرفت و صورت‌مسئله‌های استراتژیک بوده‌اند.

 

• مشاهده مشارکتی (Participant Observation): تجربیات زیسته خود محقق در فرآیندهای ثبت شرکت، تعاملات اداری، بازاریابی، مدیریت تیم‌های چندملیتی و شبکه‌سازی در اکوسیستم‌های تجاری امارات، ترکیه و عمان.

 

• تحلیل اسنادی (Documentary Analysis): بررسی گزارش‌های اقتصادی، قوانین تجاری، مقالات خبری و تحلیل‌های بازار منتشر شده در خصوص هر یک از این سه کشور به منظور تکمیل و اعتبارسنجی داده‌های میدانی.

۳.۲. تحلیل داده‌ها

برای تحلیل حجم گسترده داده‌های کیفی جمع‌آوری‌شده، از روش تحلیل موضوعی (Thematic Analysis)، مطابق با چارچوب شش مرحله‌ای براون و کلارک (Braun & Clarke, 2006)، استفاده شد. این فرآیند شامل مراحل زیر بود:

1. آشنایی با داده‌ها: بازخوانی مکرر یادداشت‌ها و پرونده‌ها.
2. ایجاد کدهای اولیه: شناسایی مفاهیم و چالش‌های پرتکرار در متن داده‌ها.
3. جستجوی مضامین (Themes): دسته‌بندی کدهای مشابه در مضامین بالقوه.
4. بازبینی مضامین: ادغام، تفکیک و اصلاح مضامین برای ایجاد یک نقشه منسجم.
5. تعریف و نام‌گذاری مضامین: تعریف دقیق هر مضمون و جایگاه آن در تحلیل کلی.
6. تهیه گزارش: نگارش یافته‌ها به صورت روایی و تحلیلی که در بخش بعدی ارائه می‌شود.

این رویکرد سیستماتیک تضمین می‌کند که یافته‌های نهایی، ریشه در داده‌های واقعی داشته و به طور معتبری تجربیات کارآفرینان ایرانی را در این سه محیط متفاوت بازتاب می‌دهند.

4. یافته‌ها (Results)

تحلیل داده‌ها نشان‌دهنده وجود دو سطح از چالش‌ها برای کارآفرینان ایرانی است: چالش‌های مشترک که در هر سه کشور با شدت و ضعف وجود دارند و چالش‌های مختص به هر اکوسیستم که ریشه در ساختار اقتصادی، فرهنگی و قانونی آن کشور دارد.

 

۴.۱. چالش‌های مشترک در سه کشور

الف) موانع بانکی و نقل و انتقالات مالی: این چالش به عنوان اصلی‌ترین و فلج‌کننده‌ترین مانع توسط اکثر کارآفرینان گزارش شده است. محدودیت‌های ناشی از تحریم‌های بین‌المللی، فرآیند بازگشایی حساب بانکی شرکتی و شخصی را برای دارندگان پاسپورت ایرانی بسیار دشوار، طولانی و گاهی غیرممکن می‌سازد. حتی پس از افتتاح حساب، انجام تراکنش‌های بین‌المللی با ریسک بالای مسدود شدن حساب همراه است که این امر برنامه‌ریزی مالی و زنجیره تأمین را مختل می‌کند.

ب) شوک فرهنگی و عدم درک بازار: بسیاری از کارآفرینان با این فرض که “مشتری همه جا یکسان است”، مدل کسب‌وکار موفق خود در ایران را مستقیماً در بازار هدف کپی می‌کنند. این رویکرد منجر به شکست در برقراری ارتباط با مشتریان محلی می‌شود. تفاوت در رفتار مصرف‌کننده، ارزش‌های فرهنگی، سلیقه (مثلاً در طراحی و بسته‌بندی) و حتی آداب مذاکره تجاری، اغلب نادیده گرفته می‌شود.

ج) تحقیقات بازار سطحی (Shallow Market Research): یک ضعف فراگیر، اتکا به اطلاعات شفاهی، شایعات یا گزارش‌های کلی به جای انجام تحقیقات بازار عمیق و میدانی است. کارآفرینان اغلب بدون تحلیل دقیق رقبا، قیمت‌گذاری، کانال‌های توزیع و بخش‌بندی بازار، سرمایه‌گذاری سنگینی انجام می‌دهند و پس از ورود متوجه اشتباهات استراتژیک خود می‌شوند.

 

 

 

۴.۲. چالش‌های اختصاصی هر کشور

الف) امارات متحده عربی (میدان رقابت جهانی)

1. هزینه‌های سرسام‌آور بازاریابی و جذب مشتری (High Customer Acquisition Cost): بازار امارات، به ویژه دبی، یک بازار جهانی و اشباع‌شده است. جلب توجه مشتری در این بازار نیازمند بودجه‌های بازاریابی بسیار سنگین است. رقابت تنها با کسب‌وکارهای محلی نیست، بلکه با برندهای بین‌المللی قدرتمند است که این امر هزینه جذب هر مشتری را به شدت بالا می‌برد.
2. رقابت شدید و کپی‌برداری سریع: هر ایده کسب‌وکار جدید و موفقی به سرعت توسط رقبا کپی می‌شود. مزیت رقابتی پایدار در این بازار به سختی به دست می‌آید و نیازمند نوآوری مداوم و برندسازی بسیار قوی است.
3. پیچیدگی‌های حقوقی ثبت برند و مالکیت معنوی: با وجود سیستم قانونی مدون، فرآیند ثبت برند جهانی و حفاظت از مالکیت معنوی، پرهزینه و زمان‌بر است و عدم توجه به آن می‌تواند منجر به سوءاستفاده رقبا شود.

 

ب) ترکیه (میدان بی‌ثباتی اقتصادی)

1. نوسانات شدید ارزی و عدم پیش‌بینی‌پذیری اقتصادی: بزرگترین چالش در ترکیه، بی‌ثباتی لیر و تورم بالاست. این امر قیمت‌گذاری، مدیریت هزینه‌ها، و برنامه‌ریزی مالی بلندمدت را تقریباً غیرممکن می‌کند. کسب‌وکارهایی که درآمد ریالی و هزینه دلاری/لیری دارند، در معرض ریسک巨大的 قرار دارند.
2. بوروکراسی پیچیده و اهمیت روابط (Networking): فرآیندهای اداری در ترکیه می‌تواند طولانی و مبهم باشد. موفقیت در عبور از این موانع اغلب بیش از آنکه به رعایت دقیق قانون وابسته باشد، به داشتن “آشنا” و شبکه روابط قوی بستگی دارد. این موضوع برای کارآفرینان تازه‌وارد که فاقد این شبکه‌ها هستند، یک مانع جدی است.
3. چالش اعتمادسازی: بازار ترکیه نسبت به کسب‌وکارهای خارجی، به ویژه در بخش خدمات، با درجه‌ای از احتیاط برخورد می‌کند. ایجاد اعتماد و وفاداری در مشتریان ترک، فرآیندی زمان‌بر است و نیازمند اثبات تعهد و کیفیت در بلندمدت است.

 

ج) عمان (باغ محصور با رشد تدریجی)

1. محافظه‌کاری بازار و سرعت پایین پذیرش (Slow Adoption Rate): جامعه و بازار عمان نسبت به تغییر و نوآوری، محافظه‌کارتر از امارات و ترکیه است. پذیرش محصولات، خدمات و ایده‌های جدید به کندی صورت می‌گیرد و کارآفرینان باید استراتژی ورود صبورانه و مبتنی بر اعتمادسازی تدریجی داشته باشند.
2. لزوم داشتن شریک/کفیل عمانی (Sponsorship System): اگرچه قوانین در حال تسهیل‌گری برای مالکیت ۱۰۰٪ خارجی‌ها هستند، اما در عمل، داشتن یک شریک یا حامی محلی قدرتمند، همچنان کلید موفقیت در بسیاری از بخش‌ها، به ویژه برای کسب قراردادهای دولتی و پروژه‌های بزرگ است. نفوذ به شبکه‌های تجاری خانوادگی و قدرتمند عمانی برای یک خارجی بسیار دشوار است.
3. محدودیت‌های اندازه بازار و زیرساخت: در مقایسه با امارات و ترکیه، بازار عمان کوچکتر و پراکنده‌تر است. زیرساخت‌های لجستیکی و دیجیتال نیز در سطح پایین‌تری از توسعه‌یافتگی قرار دارد که می‌تواند برای کسب‌وکارهای آنلاین یا نیازمند به زنجیره تأمین پیچیده، چالش‌برانگیز باشد.

 

5. بحث و بررسی (Discussion)

یافته‌های این پژوهش، ضمن تأیید برخی از مفروضات نظریه‌های کلاسیک بین‌المللی‌سازی، ابعاد جدیدی را نیز آشکار می‌سازد. چالش‌های مشترک شناسایی‌شده، به ویژه “شوک فرهنگی” و “نیاز به تحقیقات بازار”، با مفهوم “یادگیری از بازار” در مدل آپسالا (Johanson & Vahlne, 1977) همخوانی دارد. کارآفرینان ایرانی عملاً مجبور به طی کردن یک فرآیند یادگیری تدریجی و پرهزینه هستند. مانع بزرگ بانکی، این فرآیند را پیچیده‌تر کرده و “فاصله روانی” را به یک “فاصله ساختاری” تبدیل می‌کند.

تحلیل تطبیقی سه کشور، نشان می‌دهد که نمی‌توان این بازارها را در یک دسته قرار داد. می‌توان از سه استعاره برای توصیف این اکوسیستم‌ها استفاده کرد:

• امارات (اقیانوس قرمز جهانی): بازاری جذاب، مدرن و پر از فرصت، اما به همان اندازه پر از “کوسه”های رقیب. موفقیت در اینجا نیازمند سرمایه عظیم، استراتژی بازاریابی تهاجمی و تمایز برند است.
• ترکیه (میدان مین اقتصادی): بازاری بزرگ با پتانسیل بالا، اما مملو از ریسک‌های اقتصادی و سیاسی پیش‌بینی‌نشده. موفقیت در اینجا نیازمند تاب‌آوری مالی، انعطاف‌پذیری استراتژیک و هوش شبکه‌سازی است.
• عمان (باغ محصور سنتی): بازاری باثبات و امن با رقابت کمتر، اما با دیوارهای بلند فرهنگی و ارتباطی. موفقیت در اینجا نیازمند صبر، هوش فرهنگی و توانایی ایجاد روابط عمیق و مبتنی بر اعتماد است.

این یافته‌ها، شکاف تحقیقاتی شناسایی‌شده در بخش پیشینه را پر می‌کند. برخلاف مطالعات تک‌کشوری، این تحلیل تطبیقی نشان می‌دهد که یک کارآفرین ایرانی برای موفقیت در هر یک از این بازارها باید مجموعه‌ای کاملاً متفاوت از مهارت‌ها، منابع و استراتژی‌ها را به کار گیرد. برای مثال، استراتژی بازاریابی دیجیتال پرخاشگرانه‌ای که در دبی جواب می‌دهد، ممکن است در بازار محافظه‌کار عمان نتیجه عکس داشته باشد.

 

6. نتیجه‌گیری و پیشنهادات (Conclusion and Implications)

این پژوهش با تحلیل تطبیقی تجربیات بیش از ۱۷۰ کارآفرین ایرانی در سه بازار کلیدی منطقه، نشان داد که چالش‌های ورود به بازار و توسعه کسب‌وکار، ترکیبی از موانع مشترک (بانکی، فرهنگی، تحقیقاتی) و موانع مختص به هر اکوسیستم (رقابت در امارات، بی‌ثباتی در ترکیه، محافظه‌کاری در عمان) است. نتیجه اصلی این است که موفقیت در عرصه بین‌المللی، بیش از آنکه یک رویداد تصادفی باشد، حاصل یک فرآیند استراتژیک مبتنی بر شناخت عمیق بازار هدف است.

۶.۱. پیشنهادات برای کارآفرینان

1. سرمایه‌گذاری روی تحقیقات بازار: قبل از هرگونه تعهد مالی، زمان و منابع کافی را به تحقیقات میدانی عمیق، تحلیل رقبا و درک رفتار مصرف‌کننده اختصاص

 

1. اتخاذ رویکرد تدریجی (Phased Approach): به جای ورود با سرمایه‌گذاری سنگین، با گام‌های کوچک‌تر مانند صادرات محدود یا پروژه‌های آزمایشی شروع کنید تا دانش بازار را با ریسک کمتر کسب کنید (همسو با مدل آپسالا).

 

 

1. توسعه هوش فرهنگی و شبکه‌سازی: برای یادگیری زبان، فرهنگ و آداب تجاری کشور مقصد وقت بگذارید. به صورت فعال در رویدادهای صنعتی شرکت کرده و برای ساختن شبکه ارتباطی خود سرمایه‌گذاری کنید.

 

۶.۲. پیشنهادات برای تحقیقات آتی

این پژوهش، راه را برای مطالعات بعدی هموار می‌کند. پیشنهاد می‌شود تحقیقات آتی به صورت کمی، تأثیر هر یک از این چالش‌ها را بر نرخ بقای کسب‌وکارهای ایرانی اندازه‌گیری کنند. همچنین، مطالعه موردی بر روی کارآفرینان موفق ایرانی در این کشورها برای استخراج “الگوهای موفقیت” می‌تواند مکمل ارزشمندی برای این تحقیق باشد. بررسی تطبیقی چالش‌های کارآفرینان سایر ملیت‌ها (مثلاً هندی یا اروپایی) در همین بازارها نیز می‌تواند به درک بهتر نقش “ملیت” به عنوان یک متغیر تأثیرگذار کمک کند.

7. مراجع (References)

• Al-Hyari, K., Al-Weshah, G., & Alnsour, M. (2012). Barriers to internationalisation in SMEs: evidence from Jordan. Marketing Intelligence & Planning, 30(۲), ۱۸۸-۲۱۱.
• Aysan, A. F., Güler, M. H., & Orman, M. H. (2016). The dilemma of entrepreneurship in a developing country: The case of Turkey. Emerging Markets Finance and Trade, 52(۴), ۹۴۷-۹۶۳.
• Braun, V., & Clarke, V. (2006). Using thematic analysis in psychology. Qualitative Research in Psychology, 3(۲), ۷۷-۱۰۱.
• George, S., & Aslani, A. (2018). Entrepreneurial ecosystem in the UAE: a case of Dubai. Journal of Entrepreneurship in Emerging Economies, 10(۳), ۴۸۴-۵۰۲.
• Johanson, J., & Mattsson, L. G. (1988). Internationalisation in industrial systems—a network approach. In Strategies in global competition (pp. 287-314). Croom Helm.
• Johanson, J., & Vahlne, J. E. (1977). The internationalization process of the firm—a model of knowledge development and increasing foreign market commitments. Journal of International Business Studies, 8(۱), ۲۳-۳۲.
• Johanson, J., & Vahlne, J. E. (2009). The Uppsala internationalization process model revisited: From liability of foreignness to liability of outsidership. Journal of International Business Studies, 40(۹), ۱۴۱۱-۱۴۳۱.
• Oviatt, B. M., & McDougall, P. P. (1994). Toward a theory of international new ventures. Journal of International Business Studies, 25(۱), ۴۵-۶۴.
• Yin, R. K. (2018). Case study research and applications: Design and methods (6th ed.). Sage publications.
• Zahra, S. A., & George, G. (2002). International entrepreneurship: The current status of the field and future research agenda. In Strategic entrepreneurship: Creating a new mindset (pp. 255-288). Blackwell.

---

Navigating Turbulent Waters: A Comparative Analysis of Market Entry and Development Barriers for Iranian Entrepreneurs in the UAE, Turkey, and Oman

Author: Dr. Ali Abkar

International Business and Organizational Development Consultant

Website: https://draliabkar.ir | Email: draliabkar@gmail.com

Abstract

Purpose: The confluence of domestic market constraints and global opportunities has catalyzed a significant wave of internationalization among Iranian entrepreneurs. The United Arab Emirates (UAE), Turkey, and Oman have emerged as pivotal destinations. Despite this trend, the extant literature presents a notable gap: a granular, comparative analysis of the context-specific barriers encountered by this distinct entrepreneurial cohort. This study aims to deconstruct, classify, and comparatively analyze the multifaceted barriers to market entry and post-entry business development for Iranian entrepreneurs across these three critical, yet heterogeneous, regional ecosystems.

Design/Methodology/Approach: Employing a qualitative, multiple-case study methodology as delineated by Yin (2018), this research draws upon a rich, longitudinal dataset. The data was meticulously gathered over a decade (2015–۲۰۲۴) from deep-engagement consulting with over 170 Iranian-led ventures and direct participant observation by the author as an economic actor within these markets. Braun and Clarke’s (2006) framework for thematic analysis was systematically applied to distill recurrent and divergent patterns of challenges, ensuring a robust, empirically grounded investigation.

Findings: The analysis reveals a dual-layered structure of barriers. First, a set of pan-regional challenges transcends national borders, including: (i) severe impediments in banking and international financial transactions, largely stemming from geopolitical sanctions; (ii) a profound ‘cultural shock’ and epistemological hurdles in decoding local consumer heuristics; and (iii) systemic weaknesses in conducting rigorous, pre-entry market due diligence. Second, a distinct set of ecosystem-specific barriers was identified:

• UAE: Characterized by hyper-competition in a globalized ‘red ocean’, exorbitant customer acquisition costs (CAC), and intricate legal frameworks governing intellectual property.
• Turkey: Defined by macroeconomic volatility, including severe currency fluctuations and regulatory unpredictability, compounded by a complex bureaucracy where informal networks (relational capital) often supersede formal processes.
• Oman: Distinguished by a conservative market structure with slow innovation adoption rates, the persistent de facto necessity of local sponsorship (the Kafala system) despite legal reforms, and inherent limitations of market scale and infrastructure.

Originality/Value: This study makes a significant contribution by moving beyond monolithic, single-country analyses. It offers a nuanced, comparative framework that conceptualizes each market as a unique ‘strategic arena’ (a ‘global red ocean’, an ‘economic minefield’, and a ‘walled garden’). By bridging the identified research gap, it provides an invaluable strategic roadmap for entrepreneurs, reducing the liabilities of foreignness and outsidership. For academics, it enriches the discourse on international entrepreneurship by demonstrating how the interplay between the entrepreneur’s country of origin and the host country’s institutional environment shapes the pathway to internationalization.

Keywords: International Entrepreneurship, Market Entry Barriers, Comparative Business Systems, Liability of Foreignness, MENA, UAE, Turkey, Oman, Iranian Diaspora.

1. Introduction: The Imperative for Internationalization

The contemporary global economic landscape, characterized by hyper-connectivity and intense competition, has fundamentally reshaped entrepreneurial strategy. For entrepreneurs from nations facing institutional voids and domestic market saturation, such as Iran, internationalization is not merely an opportunity for growth but an imperative for survival and value creation (Zahra & George, 2002). Over the past decade, a significant exodus of Iranian entrepreneurial talent and capital has been directed towards neighboring countries, driven by a quest for market access, stability, and integration into the global value chain. Among the primary recipients of this migration are the United Arab Emirates (UAE), a paragon of global commerce; Turkey, a geostrategic nexus between continents; and Oman, a stable and burgeoning economy.

However, the allure of these markets belies a complex and often perilous reality. The transition from a familiar domestic environment to a foreign market is fraught with liabilities, a phenomenon extensively documented in international business literature as the ‘liability of foreignness’ (Johanson & Vahlne, 1977).

These liabilities are amplified for Iranian entrepreneurs, who must navigate not only the standard challenges of new market entry but also a unique set of constraints emanating from their country of origin, most notably the extensive international sanctions regime.

Field observations, accumulated over a decade of immersive consulting and entrepreneurial activity, reveal a recurring pattern: ventures launched with significant optimism and capital often falter, not due to a lack of ambition, but due to a critical underestimation of the host market’s unique institutional, cultural, and competitive fabric.

This study is motivated by a significant research gap. While a considerable body of work has explored the business environments of individual MENA countries (e.g., George & Aslani, 2018; Aysan et al., 2016), there is a distinct lack of comparative research that systematically contrasts these key markets from the specific experiential lens of Iranian entrepreneurs. Existing literature often treats the region monolithically or fails to capture the nuanced struggles of a specific national entrepreneurial cohort. Therefore, this paper seeks to address the central research question:

How do the primary barriers to market entry and sustained business development for Iranian entrepreneurs systematically differ and converge across the distinct economic ecosystems of the UAE, Turkey, and Oman?

By deconstructing these challenges, this paper aims to achieve a dual objective: first, to provide a practical, evidence-based strategic framework for entrepreneurs to mitigate risk and enhance their probability of success; and second, to make a substantive theoretical contribution to the field of international entrepreneurship by offering a rich, context-specific analysis of the barriers faced by entrepreneurs from a sanctioned economy.

2. Theoretical Framework and Literature Review

This research is anchored in established theories of international business and entrepreneurship, which provide the lens through which the empirical data is analyzed.

۲.۱. The Process of Internationalization: From Uppsala to Born Globals

The Uppsala Internationalization Model (Johanson & Vahlne, 1977, 2009) posits that firms internationalize incrementally. They begin with low-commitment modes in psychically close markets, gradually increasing their resource allocation as they accumulate experiential market knowledge. This learning process reduces uncertainty and mitigates the ‘liability of foreignness’. Our findings strongly resonate with this model’s core tenets; the ‘cultural shock’ and ‘shallow market research’ barriers are direct manifestations of a deficit in experiential knowledge. However, our study extends this model by arguing that for Iranian entrepreneurs, the most significant ‘distance’ is not merely psychic but ‘institutional’. The structural barriers imposed by sanctions create a chasm that transcends cultural or linguistic similarities, complicating the linear, learning-based progression suggested by the classic model.

Contrasting this is the ‘Born Global’ or International New Venture (INV) perspective (Oviatt & McDougall, 1994), which describes firms that internationalize rapidly from inception, often leveraging technology and unique intangible assets. While the ‘born global’ aspiration is palpable among the tech-savvy Iranian entrepreneurs in our sample, the empirical reality is sobering. Institutional barriers, particularly in finance, act as a powerful gravitational force, pulling these ventures back into a more cautious, incremental trajectory, thereby creating a hybrid model: the ‘aspiring born global, constrained to act Uppsala-style’.

۲.۲. The Network Perspective and the Liability of Outsidership

The network approach to internationalization (Johanson & Mattsson, 1988) contends that a firm’s position within relevant business networks is a critical determinant of its success. Access to these networks provides vital resources, market intelligence, and, crucially, legitimacy.

Johanson and Vahlne’s (2009) later work reframed the core challenge of internationalization from the ‘liability of foreignness’ to the ‘liability of outsidership’—the disadvantage of being disconnected from key networks. Our findings powerfully corroborate this. The articulated challenges in Turkey (importance of informal relations) and Oman (necessity of a local sponsor) are textbook examples of the high cost of outsidership.

For Iranian entrepreneurs, this is a double bind: they are outsiders by nationality and are further isolated by geopolitical factors, making penetration into the tightly-knit, trust-based local networks a formidable challenge.

۲.۳. Institutional Theory and Barriers in Emerging Markets

Institutional theory provides a powerful framework for understanding how the formal (e.g., laws, regulations) and informal (e.g., norms, culture) ‘rules of the game’ shape economic activity (North, 1990).

The challenges identified in this study can be viewed as manifestations of ‘institutional distance’ between Iran and the host countries. The regulatory instability in Turkey, the highly structured legalism in the UAE, and the relationship-based institutional framework in Oman represent three divergent institutional profiles.

The success or failure of an Iranian venture is thus contingent on its ability to navigate these disparate institutional logics. The literature on business in the MENA region highlights common themes of bureaucracy and political instability (Al-Hyari et al., 2012), but this study contributes by disaggregating these macro-level observations and demonstrating how they manifest differently in each context and intersect with the unique nationality-specific challenges of Iranian entrepreneurs.

3. Research Methodology

To capture the richness and complexity of the phenomenon, this study adopted a qualitative, multiple-case study design (Yin, 2018). This approach is ideally suited for comparative analysis, enabling the development of more robust and generalizable theoretical insights (analytical generalization) than a single-case design. The three countries—UAE, Turkey, and Oman—were selected as the ‘cases’ for their significance as destinations for Iranian entrepreneurs and their distinct institutional environments.

Data Collection was conducted through two primary methods over a ten-year span (2015-2024) to ensure longitudinal depth:

1. Deep-Engagement Consulting Archives: The core empirical data comes from the author’s extensive professional archives, comprising detailed case files of over 170 Iranian-led companies. These files contain rich, verbatim data including strategic problem statements, SWOT analyses, records of decision-making processes, and documented outcomes of interventions, providing a granular view of the challenges as they were experienced and articulated in real-time.
2. Participant Observation: The author’s role as an entrepreneur and company founder within these three markets provided a source of ‘insider’ data. This allowed for direct observation of bureaucratic processes, networking dynamics, and cultural nuances that often remain hidden from external researchers.

Data Analysis followed the rigorous, six-phase process of Thematic Analysis proposed by Braun and Clarke (2006). This involved an iterative process of data immersion, systematic coding of challenges, theme development, review, and refinement. This structured approach ensured that the identified themes were not merely descriptive categories but analytical constructs deeply grounded in the empirical data, reflecting the lived realities of the entrepreneurial experience. The use of multiple data sources (triangulation) and the longitudinal nature of the data collection enhance the credibility and trustworthiness of the findings.

4. Empirical Findings: A Tri-Market Comparative Analysis

(This section is expanded to provide more depth and analytical commentary for each point.)

۴.۱. Pan-Regional Challenges: The Common Denominators

1. A) The Financial Iron Curtain: Banking and Transactional Barriers

This was unanimously cited as the most crippling barrier. For Iranian passport holders, the simple act of opening a corporate bank account transforms into a labyrinthine ordeal of due diligence, often resulting in outright rejection. This is not a matter of standard KYC (Know Your Customer) procedure but a systemic de-risking by financial institutions wary of secondary sanctions. Even for established companies, correspondent banking issues mean international transfers are fraught with peril, frequently being blocked or flagged, leading to catastrophic disruptions in supply chains and cash flow management. This effectively creates a ‘financial iron curtain’, isolating Iranian ventures from the global financial system.

1. B) The Cultural Chasm: Misinterpreting Local Heuristics

A prevalent and costly error is ‘isomorphic projection’—the assumption that a business model successful in Iran will be directly transferable. This cognitive bias leads to a failure to decode local consumer behavior, negotiation protocols, and aesthetic preferences. For example, marketing campaigns that resonate with Iranian consumers may be perceived as aggressive or untrustworthy in the more reserved Omani market. This is more than a language barrier; it is a failure to grasp the deep cultural grammar that underpins commercial exchange, resulting in what we term a ‘cultural chasm’.

1. C) The Peril of Assumption: Deficient Market Intelligence

A striking pattern was the tendency to substitute rigorous, data-driven market research with anecdotal evidence, hearsay from the diaspora community, or superficial online reports. Ventures would commit significant capital based on the perceived success of others, without a granular analysis of market segmentation, competitive intensity, or viable distribution channels. This ‘peril of assumption’ often leads to fatal strategic miscalculations post-entry, such as discovering the target market is too small, the price point is unsustainable, or the competition is far more entrenched than initially believed.

۴.۲. Ecosystem-Specific Barriers: The Divergent Arenas

1. A) The UAE: The Global ‘Red Ocean’ Arena

1. Hyper-Competition and Punishing CAC: Dubai, in particular, operates as a globalized ‘red ocean’ market. The fight for consumer attention is fierce and expensive. The Customer Acquisition Cost (CAC) is punishingly high, as ventures compete not just with local players but with the world’s most sophisticated multinational corporations, all armed with massive marketing budgets.
2. Velocity of Imitation and Brand Erosion: The market’s velocity is brutal. Any novel business concept with traction is imitated almost instantaneously. This makes sustaining a competitive advantage exceptionally difficult, requiring relentless innovation and significant, ongoing investment in brand equity to avoid commoditization.
3. Complex IP Legalism: While the UAE boasts a robust legal framework, navigating it for international trademark and intellectual property (IP) protection is a complex and costly endeavor. Entrepreneurs who neglect this, often to conserve cash initially, leave themselves highly vulnerable to IP theft and brand dilution by competitors.

1. B) Turkey: The ‘Economic Minefield’ Arena

1. Macroeconomic Volatility and Strategic Paralysis: The defining feature of the Turkish market is its chronic macroeconomic instability. Extreme volatility in the Turkish Lira and high inflation rates render long-term financial planning and pricing strategies almost futile. This creates strategic paralysis, particularly for businesses with mismatched currency exposures (e.g., costs in USD/EUR, revenue in TRY), turning daily operations into a high-stakes gamble.
2. Bureaucratic Labyrinths and the Primacy of Relational Capital: While Turkey has a formal legal structure, the de facto reality of its bureaucracy is a labyrinth of opaque, often lengthy processes. Success frequently hinges less on legal compliance and more on ‘relational capital’ (tanıdık or connections). For foreign entrepreneurs, who lack this embedded social capital, navigating this bureaucracy is a significant structural barrier.
3. The Trust Deficit: There is a discernible ‘trust deficit’ towards foreign businesses in the Turkish market, especially in B2C services. Building a loyal customer base is a protracted process requiring a demonstrated long-term commitment to the market, exceptional service quality, and patience to overcome initial skepticism.

1. C) Oman: The ‘Walled Garden’ Arena

1. Market Conservatism and Protracted Adoption Cycles: Omani society and its commercial ecosystem are markedly more conservative and risk-averse than their regional peers. The adoption cycle for new products, services, and technologies is significantly longer. Entrepreneurs must abandon ‘blitzscaling’ strategies in favor of a patient, trust-centric approach focused on relationship-building and gradual market education.
2. The Enduring Power of Sponsorship (Kafala): Despite progressive legal reforms aimed at permitting 100% foreign ownership, the informal institution of the local sponsor (kafeel) remains deeply entrenched and powerful. Access to government tenders, large-scale projects, and entry into established supply chains is often contingent upon having a well-connected Omani partner. For an outsider, penetrating the influential, family-dominated business networks is exceptionally challenging.
3. Structural Constraints of Scale and Infrastructure: In contrast to the UAE and Turkey, Oman is a smaller, more geographically dispersed market. This limits the potential for scale for many B2C ventures. Furthermore, while developing rapidly, its digital and logistical infrastructure is less mature, posing challenges for e-commerce and logistics-intensive business models.

5. Discussion and Theoretical Implications

This comparative analysis yields significant theoretical implications. The findings reaffirm the core tenets of the Uppsala model regarding the importance of experiential learning, but crucially, they introduce the concept of ‘institutional distance’ as a primary, and in this case, more formidable, barrier than ‘psychic distance’. The financial sanctions act as an institutional ‘hard barrier’ that fundamentally alters the internationalization pathway, forcing a deviation from theoretical norms.

The study provides a vivid illustration of the ‘liability of outsidership’. The necessity of relational capital in Turkey and Oman demonstrates that for these entrepreneurs, the primary challenge is not just being foreign, but being disconnected. This underscores the need for international entrepreneurship theories to more explicitly account for the role of social and political capital in overcoming institutional voids.

By conceptualizing the three markets as distinct strategic arenas—the ‘Global Red Ocean’ (UAE), the ‘Economic Minefield’ (Turkey), and the ‘Walled Garden’ (Oman)—this study offers a new typology for analyzing emerging markets. It suggests that a firm’s strategic orientation must be radically adapted to the specific ‘rules of the game’ in each arena. An aggressive, marketing-driven strategy vital for survival in the UAE’s red ocean would likely lead to failure in Oman’s walled garden, where a patient, relationship-driven approach is paramount. This highlights the limitations of universalist strategic frameworks and emphasizes the imperative of strategic fit between the firm and its host environment.

6. Conclusion and Recommendations

This study systematically deconstructed the barriers to internationalization for Iranian entrepreneurs in the UAE, Turkey, and Oman. It revealed a complex interplay of pan-regional and ecosystem-specific challenges, demonstrating that a ‘one-size-fits-all’ strategy is a recipe for failure.

۶.۱. Managerial and Strategic Recommendations for Entrepreneurs

1. Radical Due Diligence: Go beyond superficial reports. Invest in immersive, on-the-ground market intelligence. Allocate a budget for ‘learning trips’ and pilot projects before committing significant capital.
2. Strategic Patience and Phased Entry: Adopt an incremental, phased-entry approach that aligns with the Uppsala model. Use low-commitment modes to test the market, build networks, and accumulate critical experiential knowledge before scaling.
3. Invest Heavily in Relational and Cultural Capital: Actively learn the local language and business etiquette. Prioritize networking not as a secondary activity but as a core business function. In markets like Oman and Turkey, finding the right local partner is not just a legal formality but a central strategic decision.
4. Build Financial Resilience: Given the banking challenges, build robust financial contingency plans. Diversify banking relationships where possible and maintain buffer capital to withstand unexpected transaction freezes or delays.

۶.۲. Avenues for Future Research

This qualitative study lays the groundwork for several future research streams. A quantitative study could be designed to measure the statistical correlation between these identified barriers and venture failure rates. Longitudinal case studies on successful Iranian entrepreneurs who have overcome these barriers would be invaluable for extracting ‘best practice’ models and survival strategies. Finally, a comparative study examining the experiences of entrepreneurs from other nationalities (e.g., from India or Europe) in these same three markets would help to isolate the specific ‘nationality effect’ and provide a richer, multi-perspective understanding of these complex business ecosystems.

7. References

• Al-Hyari, K., Al-Weshah, G., & Alnsour, M. (2012). Barriers to internationalisation in SMEs: evidence from Jordan. Marketing Intelligence & Planning, 30(۲), ۱۸۸-۲۱۱.
• Aysan, A. F., Güler, M. H., & Orman, M. H. (2016). The dilemma of entrepreneurship in a developing country: The case of Turkey. Emerging Markets Finance and Trade, 52(۴), ۹۴۷-۹۶۳.
• Braun, V., & Clarke, V. (2006). Using thematic analysis in psychology. Qualitative Research in Psychology, 3(۲), ۷۷-۱۰۱.
• George, S., & Aslani, A. (2018). Entrepreneurial ecosystem in the UAE: a case of Dubai. Journal of Entrepreneurship in Emerging Economies, 10(۳), ۴۸۴-۵۰۲.
• Johanson, J., & Mattsson, L. G. (1988). Internationalisation in industrial systems—a network approach. In Strategies in global competition (pp. 287-314). Croom Helm.
• Johanson, J., & Vahlne, J. E. (1977). The internationalization process of the firm—a model of knowledge development and increasing foreign market commitments. Journal of International Business Studies, 8(۱), ۲۳-۳۲.
• Johanson, J., & Vahlne, J. E. (2009). The Uppsala internationalization process model revisited: From liability of foreignness to liability of outsidership. Journal of International Business Studies, 40(۹), ۱۴۱۱-۱۴۳۱.
• Oviatt, B. M., & McDougall, P. P. (1994). Toward a theory of international new ventures. Journal of International Business Studies, 25(۱), ۴۵-۶۴.
• Yin, R. K. (2018). Case study research and applications: Design and methods (6th ed.). Sage publications.
• Zahra, S. A., & George, G. (2002). International entrepreneurship: The current status of the field and future research agenda. In Strategic entrepreneurship: Creating a new mindset (pp. 255-288). Blackwell.